Todo indica que nos encontramos en la fase inicial de un período de reactivación, de “tiempos mejores” en las palabras de la autoridad. Se trata eso sí de una reactivación fluida, sólida y frágil a la vez, genuina pero diferente. Estaríamos pasando de 1,5% de crecimiento en 2017 a alrededor de 4,7% en 2018 según el Banco Central.

Nada mal. Como antes de 1998 o 2008. Cuando entonces, la crisis asiática nos arrebató dolorosamente el título de jaguares que comenzábamos a asignarnos y cuando luego la crisis subprime con Lehman Brothers a la cabeza, nos aguó la fiesta otra vez.

¿Mal presagio para las planas gerenciales? No necesariamente.

Lo importante en que en esos momentos aprendimos que lo importante no es ser jaguares o estar sin protección insertos en un mundo global. Comprendimos que la competitividad de las empresas depende mucho más de la eficiente operación de un modelo de negocios bien concebido que de los jaguares al interior de ellas o de pantallas con las bolsas del mundo al instante en sus oficinas.

Los ejecutivos ya son casi un commodity y ello ha ido transformando la naturaleza del vínculo de éste con su empresa centrándolo en resultados más que en lealtad. Lo que no sólo ocurre con los millennials. De cierta manera también los altos ejecutivos han empezado a buscar más trabajo que empleo y a sentirse más empresarios de su propia trayectoria que a buscar hacer carrera como se entendía ayer.

Esto exige capacidad de emprender, autonomía, adaptación, trabajo en equipo y resultados de verdad. Sin excusas. Así como a un equipo de fútbol se le pide hacer goles y no encajarlos y para nada sólo jugar bien. Pocos aprecian lujos sin goles.

Si esto es así ¿cómo debiera prepararse la alta dirección para abordar esta situación?

En primer lugar, asumiendo que decir llegan “tiempos mejores” no es decir adiós a las “vacas flacas” para siempre. Éstas también regresarán debido a los altibajos en la historia económica y social de las naciones o ciclos que llaman los economistas, en plena disrupción digital en la cuarta revolución industrial como se suele llamar ahora a nuestro tiempo. O de la modernidad líquida como lo hizo Bauman.

En segundo lugar, aprovechar al máximo la bonanza mientras dure y anticipar la próxima fase a la baja que llegará de todas maneras. ¿Cómo? ¿Cuáles son los desafíos de los dirigentes ejecutivos?

En Chile los profesionales tienen muchas fortalezas. Tres llaman siempre la atención de los visitantes. Ganas de progresar y energías para hacerlo con entusiasmo. Sólida formación académica y apertura a la formación permanente. Valores y principios que, más allá de lo descubierto en los últimos años, se respetan y se desea respetar en lo esencial.

Es sobre la base de estas fortalezas que debemos apoyarnos para mejorar nuestros métodos de trabajo. Señalemos seis fragilidades que parecieran ser las que más nos pesan y sus remedios. 

Primera. No siempre tenemos plenamente identificadas e internalizadas nuestras prioridades estratégicas, para concentrar los esfuerzos en lo esencial y no distraer las energías en lo que aporte menos o nada en realidad. La solución es simple: la alta dirección debe mantener el rumbo salvo cambios radicales y no darse gustos. Los ejecutivos, tener a la vista hacia dónde vamos y cómo y lo que se espera de ellos. Si no está claro, preguntarlo al superior. Él debiera saberlo. Si no lo sabe no debiera estar ahí. 

Segunda. Aplazamos con frecuencia la toma de decisiones quizá porque a los chilenos nos cuesta tomar decisiones. Y sin embargo la indecisión es frecuentemente más dañina que la precipitación. Tomar una decisión es resolver un problema y los problemas están ahí para ser resueltos. Es nuestra pega. Desde luego resulta difícil resolverlos con precipitación. Remedio: trabajar con método y perderle el miedo a optar por un camino u otro. En eso consiste asumir riesgos calculados.

Tercera. A menudo nos desanimamos ante objetivos esquivos y tendemos a cambiarlos o bien el objetivo o la manera en que creíamos poder alcanzarlo o ambos. Hay que ajustar los objetivos permanentemente cuando aparecen cambios de contexto pero no porque sean esquivos. Respuesta: perseverancia y obstinación flexible.

Cuarta. Seguimos siendo amigos del compadreo y de la imprecisión. No nos atrae siempre ser transparentes y formales en nuestras relaciones profesionales. Nos gusta felicitar y no nos gusta sancionar. Y resulta que la vida es así. De dulce y agraz. Hay que trabajar en equipo y para eso la verdad es condición sine qua non. 

Quinta. No nos sentimos permanentemente responsables de informar, animar y apoyar a nuestra gente. Dirigir es motivar y apoyar. Apoyarse es trabajar en equipo. Y sin equipo los resultados son pobres en general. Lo muestra la experiencia. Un equipo es muchísimo más que una constelación de estrellas. “Dirigir es conseguir resultados a través de otros y ser el responsable de lo que esos otros han hecho” – Gélinier (1963). 

Sexta. Sin abandonar el buen español, porque ahorra tiempo y evita malentendidos y es grato expresarse con propiedad, tenemos que hablar inglés. ¿Cómo expresarse en un mundo global si no es en inglés? Nos guste o no nos guste es la lengua que hace tiempo se dio la comunidad de negocios internacional. 

“Vacas gordas” o “tiempos mejores” son siempre más o menos fugaces y para eso preparémonos porque nos ayudará haber anticipado.

* publicado en La Tercera en 2005 y retocado porque pareciera seguir de actualidad.

Tradicionalmente las organizaciones han buscado desarrollar la satisfacción de los empleados en el trabajo buscando con ello favorecer la productividad. El raciocinio resulta convincente: si la gente está satisfecha, trabaja mejor, luego los resultados de la empresa son mejores.

Sin embargo, las conclusiones de diversos estudios e investigaciones apuntan también en otra dirección. En palabras de Libor & Torrilhon (2009) “No son los más satisfechos los que trabajan mejor, son los más comprometidos quienes tienen mejor desempeño”. Parece francamente razonable.

Veamos qué entrañan los conceptos de satisfacción y compromiso y por qué este último podría tener mayor impacto en los resultados.

La literatura sobre las organizaciones tiende a definir la satisfacción laboral como el grado de conformidad del empleado con las condiciones de su trabajo y entorno, es decir, apunta a bienestar. Se asocia alta satisfacción con alto rendimiento. Según un estudio de la Universidad de Warwick, los trabajadores satisfechos son hasta 12% más productivos que en las organizaciones con menor satisfacción.

El compromiso en cambio apunta más al esfuerzo que al bienestar. Según Aon-Hewitt (2012), las organizaciones que alcanzaron un alto compromiso de su personal pueden ser hasta 48% más rentables que aquellas en las que se percibe sólo satisfacción. De una manera sencilla podríamos definir que un empleado está comprometido cuando percibe que su proyecto personal coincide con el de la empresa.

Resulta visionaria a este respecto la afirmación de O. Gélinier (1963) en el sentido de que “la mayor parte de los problemas de gestión de personal resultan de la dialéctica de estos dos puntos de vista” - se refiere a proyecto de empresa y proyecto individual - “y cualquier solución sustentable debe conciliarlos en una síntesis equilibrada”.

La satisfacción pareciere favorecer el statu quo, justamente para conservar la situación de bienestar. Se puede estar satisfecho y no comprometido. La satisfacción es una actitud pasiva. El compromiso estimula la acción, el hacer las cosas mejor porque se busca mejorar en lo personal y en lo profesional, en la esfera individual y organizacional. Es también difícil comprometerse sin satisfacción, aunque el compromiso lleva a enfrentar positivamente la insatisfacción.

Más allá de la interesante discusión que comporta este debate, en la práctica hemos podido verificar que el entusiasmo ante la actividad desempeñada, el sentido de pertenencia al equipo y la genuina preocupación por el destino de la empresa se traducen casi siempre en compromiso y en dar ese paso más que hace la diferencia entre una y otra organización.

• El puesto: “estoy en el lugar en que quiero estar y soy capaz de realizar este trabajo”
• El equipo: “me reconozco parte de un grupo y me motiva trabajar con jefe y colegas”
• La compañía: “me permite desarrollarme, me veo con futuro y por eso no me cambio”.

¿Cómo conseguir entonces organizaciones comprometidas? El compromiso se puede potenciar fortaleciendo dichos tres vectores:

• Cargo: “se ajusta a mis intereses y expectativas y a mi proyecto personal”
• Oportunidades: “corresponden a lo que deseo y las puedo discutir con mi jefe”
• Desarrollo: “estoy preparando mi futuro personal, mi actividad actual tiene sentido”
• Equipo: “existe confianza, apoyo e interés compartido que se impone a la competencia”
• Jefe: “me toma en consideración y valora mi contribución al grupo”
• Flexibilidad: “cultura rigurosa que permite manejar situaciones atípicas con naturalidad”
• Meritocracia: “se reconoce el sobrecumplimiento de forma equitativa”
• Dirección: “se nos dice la verdad, se interesa por nosotros, es cercana”
• Metas: “estamos al corriente de las metas del ejercicio y las compartimos”
• Responsabilidad: “tratamos a los demás como nos gustaría que nos tratasen a nosotros”

¿Satisfacción o compromiso? Mejor cierta dosis de insatisfacción para dinamizar los equipos. Naturalmente ello presupone un proceso de reclutamiento que se oriente a integrar personas que sienten la necesidad permanente de mejorar y que esperan de la empresa las condiciones favorables para ello.

Y en la medida en que el compromiso se concibe de esta manera, puede ser medido con objetividad y en consecuencia puede manejarse y fortalecerse a través de políticas adaptadas.

Víctor, el gerente general, sopesó los indicadores con inquietud: las cuentas por cobrar habían pasado de tres a cinco meses desde el último directorio. Con un dejo de intranquilidad pidió a la secretaria que hiciera venir de inmediato a Alberto, su gerente de finanzas.

“¿Qué ocurre con esto?”, preguntó nada más entrar Alberto. Tenían una excelente relación tanto profesional como personal y podían ir directo al punto sin más preámbulos. “Mira Víctor, le contestó, estoy igual de preocupado y la verdad no sé muy bien, los clientes se retrasan, nuestra gente no tiene tanto tiempo para insistir con la cobranza, promesas y más promesas pero la caja se nos deteriora”.

“¿Y qué podríamos hacer entonces?” replicó Víctor, “esto ya casi se nos escapa de las manos”. “Bueno, respondió Alberto, insistimos con correos y teléfono, no hemos llegado al cobro judicial todavía, pero con la implantación del nuevo sistema informático y los requerimientos permanentes de los auditores, no damos abasto” “¿Y contratar personal interino?” Víctor sugirió así varias otras soluciones. Sin embargo, ninguna les parecía ser de aplicación inmediata y eficiente, de un costo razonable y acotada en el tiempo.

“¿Sabes?” exclamó de pronto Alberto “¿Recuerdas a mi amigo Jaime?, se acaba de jubilar de la gerencia de finanzas del Banco Transnacional y quizá podría echarnos una mano.” Víctor lo miró dubitativo. “Podría ser, pero ésta es una pega menor, algo ingrata y que no lo pondría en contacto con lo que ha sido su mundo habitual ¿crees que le interesará”. “Déjame hablar con él, Víctor”

Esto ocurría en abril, en septiembre el ex gerente del Banco Transnacional había conseguido pasar las cuentas por cobrar a tres meses y medio, trabajando 4 días por semana, media jornada, había formalizado un protocolo de cobranzas y entrenado dos ejecutivos. Por su parte había recibido honorarios razonables. Víctor y Alberto se dijeron “logramos resolver el deterioro de las cuentas por pagar con una solución innovadora y a un costo francamente ajustado a la situación de la empresa”

Cuando le preguntaron al gerente senior por qué había aceptado un monto de honorarios tan competitivo, respondió que, como tenía resueltos gastos e inversiones de la juventud, a saber, casa, auto, educación, residencia secundaria, etc., la jubilación y ahorros le permitían flujos adecuados para tener un buen vivir. El trabajo del que se había encargado lo había realizado en horarios flexibles y más aún, los ingresos, los tomaba como inesperados y no sólo todo esto le había permitido sentirse útil y vigente sino que, además, iba a conseguir mejorar las condiciones del viaje que tenía planificado con su familia para el verano siguiente.

¿Por qué esta fórmula es realista e interesante para ambas partes, es decir, para el gerente senior y para la empresa?

Dos cifras macroeconómicas nos pueden ayudar: Chile se hace mayor y en Chile se vive más.

En efecto, si tomamos el índice de envejecimiento, que es la proporción del número personas de 60 años o más respecto de la población de menos de 15 años, según Casen 2015, éste ha pasado de 55,8 en 1990 a 86,0 en 2015 y en ese mismo período el grupo de personas de 60 años o más ha pasado de 1,3 millones a 3,1 millones.

Por otro lado, la esperanza de vida, según el INE, en 1995 era de 74,35 años y en 2015 alcanza 79,10 años.

En otras palabras y por simplificar la cuestión, envejecemos más pero envejecemos mejor.

Ciertamente, nada es desprovisto de riesgos. En el caso de los altos ejecutivos seniors está claro que sus competencias profesionales no requieren ser demostradas. Ningún incompetente o deshonesto es, por ejemplo, 11 años gerente de finanzas del Banco Transnacional. Lo que pasa a ser importante en este caso son sus competencias personales, para evitar que su presencia genere recelos, incertidumbres, malentendidos o incluso conflictos. Más aún, se debe asegurar que tras una apariencia bonachona no se oculten realidades aflictivas y que los sicólogos saben bien identificar.

Desde luego hay sujetos que a los 50 sólo quieren jubilar pensando en el retiro total lo cual es rigurosamente legítimo. Pero hay muchos otros que no y por ello las cuestiones que se deben despejar antes de intentar cualquier proyecto como éste son: gran estado físico y fuerza emocional del gerente y voluntad de permanecer activo con flexibilidad.

Podría mencionarse otros casos. Un joven alto ejecutivo que renuncia a una gran organización para hacerse hace cargo de una empresa familiar hasta entonces manejada por su padre, que no cuenta con sistemas de gestión y que en ese momento no puede pagar. Un gerente senior resolvió en cuatro meses el problema instalando un sistema tipo SAP financiero y comercial. Otro ejemplo. Una exitosa empresa de software a cuyos dueños la competencia les propone comprar y que obviamente durante el due diligence se queda sin gerente general ¿cómo manejar la empresa los seis meses que dura el proceso? Un gerente senior media jornada. Y así. Podríamos citar varios casos más, disimulando en algo los actores por razones de confidencialidad pero no los casos de negocio que incorporan y que son reales.

Por eso estamos, convencidos de que hay muchos ejecutivos que a los 65, tienen toda una vida por delante.