Todo indica que nos encontramos en la fase inicial de un período de reactivación, de “tiempos mejores” en las palabras de la autoridad. Se trata eso sí de una reactivación fluida, sólida y frágil a la vez, genuina pero diferente. Estaríamos pasando de 1,5% de crecimiento en 2017 a alrededor de 4,7% en 2018 según el Banco Central.

Nada mal. Como antes de 1998 o 2008. Cuando entonces, la crisis asiática nos arrebató dolorosamente el título de jaguares que comenzábamos a asignarnos y cuando luego la crisis subprime con Lehman Brothers a la cabeza, nos aguó la fiesta otra vez.

¿Mal presagio para las planas gerenciales? No necesariamente.

Lo importante en que en esos momentos aprendimos que lo importante no es ser jaguares o estar sin protección insertos en un mundo global. Comprendimos que la competitividad de las empresas depende mucho más de la eficiente operación de un modelo de negocios bien concebido que de los jaguares al interior de ellas o de pantallas con las bolsas del mundo al instante en sus oficinas.

Los ejecutivos ya son casi un commodity y ello ha ido transformando la naturaleza del vínculo de éste con su empresa centrándolo en resultados más que en lealtad. Lo que no sólo ocurre con los millennials. De cierta manera también los altos ejecutivos han empezado a buscar más trabajo que empleo y a sentirse más empresarios de su propia trayectoria que a buscar hacer carrera como se entendía ayer.

Esto exige capacidad de emprender, autonomía, adaptación, trabajo en equipo y resultados de verdad. Sin excusas. Así como a un equipo de fútbol se le pide hacer goles y no encajarlos y para nada sólo jugar bien. Pocos aprecian lujos sin goles.

Si esto es así ¿cómo debiera prepararse la alta dirección para abordar esta situación?

En primer lugar, asumiendo que decir llegan “tiempos mejores” no es decir adiós a las “vacas flacas” para siempre. Éstas también regresarán debido a los altibajos en la historia económica y social de las naciones o ciclos que llaman los economistas, en plena disrupción digital en la cuarta revolución industrial como se suele llamar ahora a nuestro tiempo. O de la modernidad líquida como lo hizo Bauman.

En segundo lugar, aprovechar al máximo la bonanza mientras dure y anticipar la próxima fase a la baja que llegará de todas maneras. ¿Cómo? ¿Cuáles son los desafíos de los dirigentes ejecutivos?

En Chile los profesionales tienen muchas fortalezas. Tres llaman siempre la atención de los visitantes. Ganas de progresar y energías para hacerlo con entusiasmo. Sólida formación académica y apertura a la formación permanente. Valores y principios que, más allá de lo descubierto en los últimos años, se respetan y se desea respetar en lo esencial.

Es sobre la base de estas fortalezas que debemos apoyarnos para mejorar nuestros métodos de trabajo. Señalemos seis fragilidades que parecieran ser las que más nos pesan y sus remedios. 

Primera. No siempre tenemos plenamente identificadas e internalizadas nuestras prioridades estratégicas, para concentrar los esfuerzos en lo esencial y no distraer las energías en lo que aporte menos o nada en realidad. La solución es simple: la alta dirección debe mantener el rumbo salvo cambios radicales y no darse gustos. Los ejecutivos, tener a la vista hacia dónde vamos y cómo y lo que se espera de ellos. Si no está claro, preguntarlo al superior. Él debiera saberlo. Si no lo sabe no debiera estar ahí. 

Segunda. Aplazamos con frecuencia la toma de decisiones quizá porque a los chilenos nos cuesta tomar decisiones. Y sin embargo la indecisión es frecuentemente más dañina que la precipitación. Tomar una decisión es resolver un problema y los problemas están ahí para ser resueltos. Es nuestra pega. Desde luego resulta difícil resolverlos con precipitación. Remedio: trabajar con método y perderle el miedo a optar por un camino u otro. En eso consiste asumir riesgos calculados.

Tercera. A menudo nos desanimamos ante objetivos esquivos y tendemos a cambiarlos o bien el objetivo o la manera en que creíamos poder alcanzarlo o ambos. Hay que ajustar los objetivos permanentemente cuando aparecen cambios de contexto pero no porque sean esquivos. Respuesta: perseverancia y obstinación flexible.

Cuarta. Seguimos siendo amigos del compadreo y de la imprecisión. No nos atrae siempre ser transparentes y formales en nuestras relaciones profesionales. Nos gusta felicitar y no nos gusta sancionar. Y resulta que la vida es así. De dulce y agraz. Hay que trabajar en equipo y para eso la verdad es condición sine qua non. 

Quinta. No nos sentimos permanentemente responsables de informar, animar y apoyar a nuestra gente. Dirigir es motivar y apoyar. Apoyarse es trabajar en equipo. Y sin equipo los resultados son pobres en general. Lo muestra la experiencia. Un equipo es muchísimo más que una constelación de estrellas. “Dirigir es conseguir resultados a través de otros y ser el responsable de lo que esos otros han hecho” – Gélinier (1963). 

Sexta. Sin abandonar el buen español, porque ahorra tiempo y evita malentendidos y es grato expresarse con propiedad, tenemos que hablar inglés. ¿Cómo expresarse en un mundo global si no es en inglés? Nos guste o no nos guste es la lengua que hace tiempo se dio la comunidad de negocios internacional. 

“Vacas gordas” o “tiempos mejores” son siempre más o menos fugaces y para eso preparémonos porque nos ayudará haber anticipado.

* publicado en La Tercera en 2005 y retocado porque pareciera seguir de actualidad.