Víctor, el gerente general, sopesó los indicadores con inquietud: las cuentas por cobrar habían pasado de tres a cinco meses desde el último directorio. Con un dejo de intranquilidad pidió a la secretaria que hiciera venir de inmediato a Alberto, su gerente de finanzas.

“¿Qué ocurre con esto?”, preguntó nada más entrar Alberto. Tenían una excelente relación tanto profesional como personal y podían ir directo al punto sin más preámbulos. “Mira Víctor, le contestó, estoy igual de preocupado y la verdad no sé muy bien, los clientes se retrasan, nuestra gente no tiene tanto tiempo para insistir con la cobranza, promesas y más promesas pero la caja se nos deteriora”.

“¿Y qué podríamos hacer entonces?” replicó Víctor, “esto ya casi se nos escapa de las manos”. “Bueno, respondió Alberto, insistimos con correos y teléfono, no hemos llegado al cobro judicial todavía, pero con la implantación del nuevo sistema informático y los requerimientos permanentes de los auditores, no damos abasto” “¿Y contratar personal interino?” Víctor sugirió así varias otras soluciones. Sin embargo, ninguna les parecía ser de aplicación inmediata y eficiente, de un costo razonable y acotada en el tiempo.

“¿Sabes?” exclamó de pronto Alberto “¿Recuerdas a mi amigo Jaime?, se acaba de jubilar de la gerencia de finanzas del Banco Transnacional y quizá podría echarnos una mano.” Víctor lo miró dubitativo. “Podría ser, pero ésta es una pega menor, algo ingrata y que no lo pondría en contacto con lo que ha sido su mundo habitual ¿crees que le interesará”. “Déjame hablar con él, Víctor”

Esto ocurría en abril, en septiembre el ex gerente del Banco Transnacional había conseguido pasar las cuentas por cobrar a tres meses y medio, trabajando 4 días por semana, media jornada, había formalizado un protocolo de cobranzas y entrenado dos ejecutivos. Por su parte había recibido honorarios razonables. Víctor y Alberto se dijeron “logramos resolver el deterioro de las cuentas por pagar con una solución innovadora y a un costo francamente ajustado a la situación de la empresa”

Cuando le preguntaron al gerente senior por qué había aceptado un monto de honorarios tan competitivo, respondió que, como tenía resueltos gastos e inversiones de la juventud, a saber, casa, auto, educación, residencia secundaria, etc., la jubilación y ahorros le permitían flujos adecuados para tener un buen vivir. El trabajo del que se había encargado lo había realizado en horarios flexibles y más aún, los ingresos, los tomaba como inesperados y no sólo todo esto le había permitido sentirse útil y vigente sino que, además, iba a conseguir mejorar las condiciones del viaje que tenía planificado con su familia para el verano siguiente.

¿Por qué esta fórmula es realista e interesante para ambas partes, es decir, para el gerente senior y para la empresa?

Dos cifras macroeconómicas nos pueden ayudar: Chile se hace mayor y en Chile se vive más.

En efecto, si tomamos el índice de envejecimiento, que es la proporción del número personas de 60 años o más respecto de la población de menos de 15 años, según Casen 2015, éste ha pasado de 55,8 en 1990 a 86,0 en 2015 y en ese mismo período el grupo de personas de 60 años o más ha pasado de 1,3 millones a 3,1 millones.

Por otro lado, la esperanza de vida, según el INE, en 1995 era de 74,35 años y en 2015 alcanza 79,10 años.

En otras palabras y por simplificar la cuestión, envejecemos más pero envejecemos mejor.

Ciertamente, nada es desprovisto de riesgos. En el caso de los altos ejecutivos seniors está claro que sus competencias profesionales no requieren ser demostradas. Ningún incompetente o deshonesto es, por ejemplo, 11 años gerente de finanzas del Banco Transnacional. Lo que pasa a ser importante en este caso son sus competencias personales, para evitar que su presencia genere recelos, incertidumbres, malentendidos o incluso conflictos. Más aún, se debe asegurar que tras una apariencia bonachona no se oculten realidades aflictivas y que los sicólogos saben bien identificar.

Desde luego hay sujetos que a los 50 sólo quieren jubilar pensando en el retiro total lo cual es rigurosamente legítimo. Pero hay muchos otros que no y por ello las cuestiones que se deben despejar antes de intentar cualquier proyecto como éste son: gran estado físico y fuerza emocional del gerente y voluntad de permanecer activo con flexibilidad.

Podría mencionarse otros casos. Un joven alto ejecutivo que renuncia a una gran organización para hacerse hace cargo de una empresa familiar hasta entonces manejada por su padre, que no cuenta con sistemas de gestión y que en ese momento no puede pagar. Un gerente senior resolvió en cuatro meses el problema instalando un sistema tipo SAP financiero y comercial. Otro ejemplo. Una exitosa empresa de software a cuyos dueños la competencia les propone comprar y que obviamente durante el due diligence se queda sin gerente general ¿cómo manejar la empresa los seis meses que dura el proceso? Un gerente senior media jornada. Y así. Podríamos citar varios casos más, disimulando en algo los actores por razones de confidencialidad pero no los casos de negocio que incorporan y que son reales.

Por eso estamos, convencidos de que hay muchos ejecutivos que a los 65, tienen toda una vida por delante.