Todo indica que nos encontramos en la fase inicial de un período de reactivación, de “tiempos mejores” en las palabras de la autoridad. Se trata eso sí de una reactivación fluida, sólida y frágil a la vez, genuina pero diferente. Estaríamos pasando de 1,5% de crecimiento en 2017 a alrededor de 4,7% en 2018 según el Banco Central.

Nada mal. Como antes de 1998 o 2008. Cuando entonces, la crisis asiática nos arrebató dolorosamente el título de jaguares que comenzábamos a asignarnos y cuando luego la crisis subprime con Lehman Brothers a la cabeza, nos aguó la fiesta otra vez.

¿Mal presagio para las planas gerenciales? No necesariamente.

Lo importante en que en esos momentos aprendimos que lo importante no es ser jaguares o estar sin protección insertos en un mundo global. Comprendimos que la competitividad de las empresas depende mucho más de la eficiente operación de un modelo de negocios bien concebido que de los jaguares al interior de ellas o de pantallas con las bolsas del mundo al instante en sus oficinas.

Los ejecutivos ya son casi un commodity y ello ha ido transformando la naturaleza del vínculo de éste con su empresa centrándolo en resultados más que en lealtad. Lo que no sólo ocurre con los millennials. De cierta manera también los altos ejecutivos han empezado a buscar más trabajo que empleo y a sentirse más empresarios de su propia trayectoria que a buscar hacer carrera como se entendía ayer.

Esto exige capacidad de emprender, autonomía, adaptación, trabajo en equipo y resultados de verdad. Sin excusas. Así como a un equipo de fútbol se le pide hacer goles y no encajarlos y para nada sólo jugar bien. Pocos aprecian lujos sin goles.

Si esto es así ¿cómo debiera prepararse la alta dirección para abordar esta situación?

En primer lugar, asumiendo que decir llegan “tiempos mejores” no es decir adiós a las “vacas flacas” para siempre. Éstas también regresarán debido a los altibajos en la historia económica y social de las naciones o ciclos que llaman los economistas, en plena disrupción digital en la cuarta revolución industrial como se suele llamar ahora a nuestro tiempo. O de la modernidad líquida como lo hizo Bauman.

En segundo lugar, aprovechar al máximo la bonanza mientras dure y anticipar la próxima fase a la baja que llegará de todas maneras. ¿Cómo? ¿Cuáles son los desafíos de los dirigentes ejecutivos?

En Chile los profesionales tienen muchas fortalezas. Tres llaman siempre la atención de los visitantes. Ganas de progresar y energías para hacerlo con entusiasmo. Sólida formación académica y apertura a la formación permanente. Valores y principios que, más allá de lo descubierto en los últimos años, se respetan y se desea respetar en lo esencial.

Es sobre la base de estas fortalezas que debemos apoyarnos para mejorar nuestros métodos de trabajo. Señalemos seis fragilidades que parecieran ser las que más nos pesan y sus remedios. 

Primera. No siempre tenemos plenamente identificadas e internalizadas nuestras prioridades estratégicas, para concentrar los esfuerzos en lo esencial y no distraer las energías en lo que aporte menos o nada en realidad. La solución es simple: la alta dirección debe mantener el rumbo salvo cambios radicales y no darse gustos. Los ejecutivos, tener a la vista hacia dónde vamos y cómo y lo que se espera de ellos. Si no está claro, preguntarlo al superior. Él debiera saberlo. Si no lo sabe no debiera estar ahí. 

Segunda. Aplazamos con frecuencia la toma de decisiones quizá porque a los chilenos nos cuesta tomar decisiones. Y sin embargo la indecisión es frecuentemente más dañina que la precipitación. Tomar una decisión es resolver un problema y los problemas están ahí para ser resueltos. Es nuestra pega. Desde luego resulta difícil resolverlos con precipitación. Remedio: trabajar con método y perderle el miedo a optar por un camino u otro. En eso consiste asumir riesgos calculados.

Tercera. A menudo nos desanimamos ante objetivos esquivos y tendemos a cambiarlos o bien el objetivo o la manera en que creíamos poder alcanzarlo o ambos. Hay que ajustar los objetivos permanentemente cuando aparecen cambios de contexto pero no porque sean esquivos. Respuesta: perseverancia y obstinación flexible.

Cuarta. Seguimos siendo amigos del compadreo y de la imprecisión. No nos atrae siempre ser transparentes y formales en nuestras relaciones profesionales. Nos gusta felicitar y no nos gusta sancionar. Y resulta que la vida es así. De dulce y agraz. Hay que trabajar en equipo y para eso la verdad es condición sine qua non. 

Quinta. No nos sentimos permanentemente responsables de informar, animar y apoyar a nuestra gente. Dirigir es motivar y apoyar. Apoyarse es trabajar en equipo. Y sin equipo los resultados son pobres en general. Lo muestra la experiencia. Un equipo es muchísimo más que una constelación de estrellas. “Dirigir es conseguir resultados a través de otros y ser el responsable de lo que esos otros han hecho” – Gélinier (1963). 

Sexta. Sin abandonar el buen español, porque ahorra tiempo y evita malentendidos y es grato expresarse con propiedad, tenemos que hablar inglés. ¿Cómo expresarse en un mundo global si no es en inglés? Nos guste o no nos guste es la lengua que hace tiempo se dio la comunidad de negocios internacional. 

“Vacas gordas” o “tiempos mejores” son siempre más o menos fugaces y para eso preparémonos porque nos ayudará haber anticipado.

* publicado en La Tercera en 2005 y retocado porque pareciera seguir de actualidad.

Tradicionalmente las organizaciones han buscado desarrollar la satisfacción de los empleados en el trabajo buscando con ello favorecer la productividad. El raciocinio resulta convincente: si la gente está satisfecha, trabaja mejor, luego los resultados de la empresa son mejores.

Sin embargo, las conclusiones de diversos estudios e investigaciones apuntan también en otra dirección. En palabras de Libor & Torrilhon (2009) “No son los más satisfechos los que trabajan mejor, son los más comprometidos quienes tienen mejor desempeño”. Parece francamente razonable.

Veamos qué entrañan los conceptos de satisfacción y compromiso y por qué este último podría tener mayor impacto en los resultados.

La literatura sobre las organizaciones tiende a definir la satisfacción laboral como el grado de conformidad del empleado con las condiciones de su trabajo y entorno, es decir, apunta a bienestar. Se asocia alta satisfacción con alto rendimiento. Según un estudio de la Universidad de Warwick, los trabajadores satisfechos son hasta 12% más productivos que en las organizaciones con menor satisfacción.

El compromiso en cambio apunta más al esfuerzo que al bienestar. Según Aon-Hewitt (2012), las organizaciones que alcanzaron un alto compromiso de su personal pueden ser hasta 48% más rentables que aquellas en las que se percibe sólo satisfacción. De una manera sencilla podríamos definir que un empleado está comprometido cuando percibe que su proyecto personal coincide con el de la empresa.

Resulta visionaria a este respecto la afirmación de O. Gélinier (1963) en el sentido de que “la mayor parte de los problemas de gestión de personal resultan de la dialéctica de estos dos puntos de vista” - se refiere a proyecto de empresa y proyecto individual - “y cualquier solución sustentable debe conciliarlos en una síntesis equilibrada”.

La satisfacción pareciere favorecer el statu quo, justamente para conservar la situación de bienestar. Se puede estar satisfecho y no comprometido. La satisfacción es una actitud pasiva. El compromiso estimula la acción, el hacer las cosas mejor porque se busca mejorar en lo personal y en lo profesional, en la esfera individual y organizacional. Es también difícil comprometerse sin satisfacción, aunque el compromiso lleva a enfrentar positivamente la insatisfacción.

Más allá de la interesante discusión que comporta este debate, en la práctica hemos podido verificar que el entusiasmo ante la actividad desempeñada, el sentido de pertenencia al equipo y la genuina preocupación por el destino de la empresa se traducen casi siempre en compromiso y en dar ese paso más que hace la diferencia entre una y otra organización.

• El puesto: “estoy en el lugar en que quiero estar y soy capaz de realizar este trabajo”
• El equipo: “me reconozco parte de un grupo y me motiva trabajar con jefe y colegas”
• La compañía: “me permite desarrollarme, me veo con futuro y por eso no me cambio”.

¿Cómo conseguir entonces organizaciones comprometidas? El compromiso se puede potenciar fortaleciendo dichos tres vectores:

• Cargo: “se ajusta a mis intereses y expectativas y a mi proyecto personal”
• Oportunidades: “corresponden a lo que deseo y las puedo discutir con mi jefe”
• Desarrollo: “estoy preparando mi futuro personal, mi actividad actual tiene sentido”
• Equipo: “existe confianza, apoyo e interés compartido que se impone a la competencia”
• Jefe: “me toma en consideración y valora mi contribución al grupo”
• Flexibilidad: “cultura rigurosa que permite manejar situaciones atípicas con naturalidad”
• Meritocracia: “se reconoce el sobrecumplimiento de forma equitativa”
• Dirección: “se nos dice la verdad, se interesa por nosotros, es cercana”
• Metas: “estamos al corriente de las metas del ejercicio y las compartimos”
• Responsabilidad: “tratamos a los demás como nos gustaría que nos tratasen a nosotros”

¿Satisfacción o compromiso? Mejor cierta dosis de insatisfacción para dinamizar los equipos. Naturalmente ello presupone un proceso de reclutamiento que se oriente a integrar personas que sienten la necesidad permanente de mejorar y que esperan de la empresa las condiciones favorables para ello.

Y en la medida en que el compromiso se concibe de esta manera, puede ser medido con objetividad y en consecuencia puede manejarse y fortalecerse a través de políticas adaptadas.

Víctor, el gerente general, sopesó los indicadores con inquietud: las cuentas por cobrar habían pasado de tres a cinco meses desde el último directorio. Con un dejo de intranquilidad pidió a la secretaria que hiciera venir de inmediato a Alberto, su gerente de finanzas.

“¿Qué ocurre con esto?”, preguntó nada más entrar Alberto. Tenían una excelente relación tanto profesional como personal y podían ir directo al punto sin más preámbulos. “Mira Víctor, le contestó, estoy igual de preocupado y la verdad no sé muy bien, los clientes se retrasan, nuestra gente no tiene tanto tiempo para insistir con la cobranza, promesas y más promesas pero la caja se nos deteriora”.

“¿Y qué podríamos hacer entonces?” replicó Víctor, “esto ya casi se nos escapa de las manos”. “Bueno, respondió Alberto, insistimos con correos y teléfono, no hemos llegado al cobro judicial todavía, pero con la implantación del nuevo sistema informático y los requerimientos permanentes de los auditores, no damos abasto” “¿Y contratar personal interino?” Víctor sugirió así varias otras soluciones. Sin embargo, ninguna les parecía ser de aplicación inmediata y eficiente, de un costo razonable y acotada en el tiempo.

“¿Sabes?” exclamó de pronto Alberto “¿Recuerdas a mi amigo Jaime?, se acaba de jubilar de la gerencia de finanzas del Banco Transnacional y quizá podría echarnos una mano.” Víctor lo miró dubitativo. “Podría ser, pero ésta es una pega menor, algo ingrata y que no lo pondría en contacto con lo que ha sido su mundo habitual ¿crees que le interesará”. “Déjame hablar con él, Víctor”

Esto ocurría en abril, en septiembre el ex gerente del Banco Transnacional había conseguido pasar las cuentas por cobrar a tres meses y medio, trabajando 4 días por semana, media jornada, había formalizado un protocolo de cobranzas y entrenado dos ejecutivos. Por su parte había recibido honorarios razonables. Víctor y Alberto se dijeron “logramos resolver el deterioro de las cuentas por pagar con una solución innovadora y a un costo francamente ajustado a la situación de la empresa”

Cuando le preguntaron al gerente senior por qué había aceptado un monto de honorarios tan competitivo, respondió que, como tenía resueltos gastos e inversiones de la juventud, a saber, casa, auto, educación, residencia secundaria, etc., la jubilación y ahorros le permitían flujos adecuados para tener un buen vivir. El trabajo del que se había encargado lo había realizado en horarios flexibles y más aún, los ingresos, los tomaba como inesperados y no sólo todo esto le había permitido sentirse útil y vigente sino que, además, iba a conseguir mejorar las condiciones del viaje que tenía planificado con su familia para el verano siguiente.

¿Por qué esta fórmula es realista e interesante para ambas partes, es decir, para el gerente senior y para la empresa?

Dos cifras macroeconómicas nos pueden ayudar: Chile se hace mayor y en Chile se vive más.

En efecto, si tomamos el índice de envejecimiento, que es la proporción del número personas de 60 años o más respecto de la población de menos de 15 años, según Casen 2015, éste ha pasado de 55,8 en 1990 a 86,0 en 2015 y en ese mismo período el grupo de personas de 60 años o más ha pasado de 1,3 millones a 3,1 millones.

Por otro lado, la esperanza de vida, según el INE, en 1995 era de 74,35 años y en 2015 alcanza 79,10 años.

En otras palabras y por simplificar la cuestión, envejecemos más pero envejecemos mejor.

Ciertamente, nada es desprovisto de riesgos. En el caso de los altos ejecutivos seniors está claro que sus competencias profesionales no requieren ser demostradas. Ningún incompetente o deshonesto es, por ejemplo, 11 años gerente de finanzas del Banco Transnacional. Lo que pasa a ser importante en este caso son sus competencias personales, para evitar que su presencia genere recelos, incertidumbres, malentendidos o incluso conflictos. Más aún, se debe asegurar que tras una apariencia bonachona no se oculten realidades aflictivas y que los sicólogos saben bien identificar.

Desde luego hay sujetos que a los 50 sólo quieren jubilar pensando en el retiro total lo cual es rigurosamente legítimo. Pero hay muchos otros que no y por ello las cuestiones que se deben despejar antes de intentar cualquier proyecto como éste son: gran estado físico y fuerza emocional del gerente y voluntad de permanecer activo con flexibilidad.

Podría mencionarse otros casos. Un joven alto ejecutivo que renuncia a una gran organización para hacerse hace cargo de una empresa familiar hasta entonces manejada por su padre, que no cuenta con sistemas de gestión y que en ese momento no puede pagar. Un gerente senior resolvió en cuatro meses el problema instalando un sistema tipo SAP financiero y comercial. Otro ejemplo. Una exitosa empresa de software a cuyos dueños la competencia les propone comprar y que obviamente durante el due diligence se queda sin gerente general ¿cómo manejar la empresa los seis meses que dura el proceso? Un gerente senior media jornada. Y así. Podríamos citar varios casos más, disimulando en algo los actores por razones de confidencialidad pero no los casos de negocio que incorporan y que son reales.

Por eso estamos, convencidos de que hay muchos ejecutivos que a los 65, tienen toda una vida por delante.

Las asesorías en Recursos Humanos y Gestión son las más demandadas.

Tradicionalmente son grandes firmas extranjeras, como Booz Allen & Hamilton, Mackinsey o Price Waterhouse Coopers, entre otros, los mayores actores de este negocio.

No obstante, la expansión que ha tenido este mercado especialmente en los últimos años, ha abierto el espacio para diversas consultoras nacionales de todos los tamaños.

Cualquier empresa que necesite reestructurar su deuda, reorganizar su dotación de personal, buscar un socio o, simplemente, profesionalizarse. Grandes o chicas. De capital nacional o extranjero. Cada vez son más las compañías chilenas que, enfrentadas a estas disyuntivas, confían en un asesor externo para emprender el desafío. Así lo deja en evidencia un estudio reciente de Dynamisa, una de estas consultoras cuya especialidad es el management o gestión de empresas y también lo ratifican diversos actores de esta industria.

Tradicionalmente son grandes firmas extranjeras, como Booz Allen & Hamilton, Mackinsey o Price Waterhouse Coopers, entre otros, los mayores actores de este negocio. No obstante el mercado ha crecido especialmente en los últimos años, según la experiencia de diversos consultores, abriendo espacio a diversas consultoras nacionales de todos los tamaños.

Siguiendo la tendencia de externalizar todo lo que puede hacer otro mejor, "las empresas recurren cada vez más a servicios de consultoría para hacer más variables sus gastos generales", explica el artículo de Dynamisa. Y, "en este proceso de externalización de servicios, las firmas locales han empezado a ganar terreno, porque los usuarios de estos están percibiendo que el estándar de calidad no presenta gran diferencia de aquellos prestados por firmas internacionales", en palabras de Ramón Landa, socio de Landa Consultores.

A este factor, afirma Marco Antonio Beltrand, socio consultor de Emergía Consultores Limitada, se suma que tras la última crisis financiera se reestructuraron muchas empresas y fueron cientos los profesionales capacitados que ya sea porque fueron despedidos o porque pretendía conseguir mayores ingresos, optaron por independizarse. Muchos de ellos se unieron al staff de consultoras ya existentes, y otros formaron las propias. Basta ver casos como el ex gerente general de Hites, Patricio Ulloa, que ahora asesora a pequeñas y medianas empresas.

De acuerdo con la encuesta realizada entre junio y julio recién pasado por Dynamisa, el área financiera sólo representa 7% de los estudios contratados en los últimos meses por las 35 empresas consideradas en la muestra y 9% el área de marketing. En cambio, el manejo de recursos humanos y la selección de ejecutivos encabeza la lista de competencias externas más solicitadas: 66% de las empresas consultadas ha recurrido a este tipo de servicios de asesoría últimamente. Lo que más valoran las empresas, según la investigación, es contar efectivamente con las competencias requeridas -74% mencionó disponer del know how apropiado- y ser prácticos.

Aunque es imposible hablar de tarifas, las tasas de retorno, según ejecutivos, pueden ser muy atractivas. Y rondar niveles incluso de 30% ó 40%. Aunque Dynamisa estima que existen unas 300 consultoras que prácticamente cubren todas las áreas de competencia, Beltrand cree que el número es mucho mayor. Y destaca que han podido competir porque es muy común que, para enfrentar desafíos mayores, estas consultoras busquen apoyo, a su vez, en terceros.

Este sistema parece dar resultado, porque según la encuesta de Dynamisa, el 69% de los gerentes generales que conforma la muestra considera a esta industria de consultoría como altamente profesional y un 51% destaca que entrega aportes reales al cliente.

No se trata de llegar y estudiar, como asumiendo que "con un MBA" me tienen que reconocer. Cualquier programa de perfeccionamiento que emprendan los trabajadores debe responder a una demanda bien concreta y real de parte de los empleadores pues, de no ser así, el esfuerzo se traduce en palmoteo de espalda, pero nada de plata ni ascenso.  

Un estudio que la consultora Dynamisa realizó entre 92 ex alumnos de programas de MBA de las universidades de Chile, Católica, Adolfo Ibáñez, Alberto Hurtado, Harvard, Kellogg, MIT y de Georgia revela cómo los noveles se nutren de conocimiento y autoestima, pero de escaso reconocimiento de sus jefes.

Luego de estudiar, el 85,52% de los encuestados no recibió estímulo de ningún tipo de parte de la empresa en que trabaja y el 35% no recibió apoyo mientras estudiaba (flexibilidad de horario, por ejemplo).

En el caso de las mujeres, la situación es más difícil. El 83% de ellas dice que no recibió ningún estímulo y el 61,11% dice que no tuvo ninguna facilidad de parte de su empleador para desarrollar sus estudios.

Lo bueno es que de la puerta para afuera sí hay reconocimiento e interés. Más del 50% de los participantes recibió más ofertas laborales una vez que egresó, sobre todo aquellos que estudiaron en escuelas extranjeras. El 81% dice que el mercado valora más a quienes estudian en el exterior.

El director de Dynamisa, Álvaro Larraín, cree que los resultados del estudio vienen a ratificar un hecho que a esta altura resulta difícil de refutar: el tipo que hace un MBA tiene "otro precio" para cualquier empresa que lo quiera levantar, pero no siempre para el actual empleador, quien generalmente no cambia mucho su visión sobre el afectado.

El jefe se forma imágenes que no tienen mucho que ver con el grado académico de los subordinados, sino con un abanico de otras variables que conforman el perfil deseado. Por eso, siempre es mejor averiguar cuáles son los planes que la empresa tiene para usted antes de atarantarse con cualquier curso.

Famoso por cobijar huéspedes de la talla de Oscar Wilde y Jim Morrison, el Père Lachaise también es conocido por su impresionante arquitectura funeraria. Este cementerio, ubicado en el barrio este de París, en casi dos siglos ha recibido los restos de 2.500 celebridades entre políticos, intelectuales y artistas.

A pesar de su atractivo turístico, pocos conocen sus inicios. Francia despidió el siglo XVIII con hechos fatales: la Revolución Francesa y la época del Terror de Robespierre. Ante este panorama, Napoleón ordenó comprar un terreno fuera de la ciudad para construir una necrópolis moderna e higiénica.

Durante los primeros años nadie quería enterrar a sus familiares en el "cementerio del este". La principal razón era la lejanía de la ciudad. No existían transportes públicos, todo se hacía caminando, en caballos o carruajes, muchas veces bajo la lluvia y sobre el barro.

Fue entonces cuando el escritor Honoré de Balzac tuvo la idea de comenzar a enterrar a los personajes de sus novelas en el nuevo cementerio. La estrategia funcionó tal como lo haría la más eficiente publicidad de hoy: muchos recorren ansiosos el Père Lachaise buscando la tumba del "Père Goriot" y de otros personajes de Balzac.

Este ejemplo de marketing decimonónico es representativo del uso de las técnicas -comúnmente relacionadas con la economía posindustrial- que ya practicaban los genios hace muchos siglos, porque, reconozcámoslo, el marketing y sus técnicas no representan nada nuevo.

Otra lección: no sólo las estrategias convencionales funcionan. Ciertos líderes resultan atractivos para promocionar productos y los bellos rostros sirven para convencer al consumidor, pero la creatividad inesperada cosecha igualmente buenos resultados. Napoleón pudo comprobar que su figura y la de otros grandes no fueron suficientes y que, en cambio, las fantasías del público resultaron ser grandes aliadas.

El marketing en su acepción de promover productos preocupa, aunque suene irónico, más allá de la vida terrenal. Por esto y prestando atención a la publicidad de las grandes tiendas y cadenas comerciales -basada en rostros de conocidos y precios convenientes- se echa de menos un poquito de creatividad aunque sea accidental.

Son profesionales y se desenvuelven éticamente, pero carecen de capacidad de autonomía e innovación y son poco eficientes. Es la evaluación que hacen los ejecutivos extranjeros de sus pares chilenos, según una encuesta de la consultora Dynamisa.  

Con un 4,5 calificaron los ejecutivos extranjeros a sus pares chilenos, según una encuesta realizada por la consultora Dynamisa a 60 representantes de empresas internacionales presentes en el país.

Para los ojos externos, los gerentes nacionales son éticos y tienen un actuar profesional aunque sus capacidades de autonomía e innovación no están bien desarrolladas. Otros ámbitos mal evaluados son la eficiencia y la perseverancia con que se desenvuelven nuestros ejecutivos, cualidades por las que recibieron notas de 4,3 y 4,5, respectivamente.

Para el director de Dynamisa, Álvaro Larraín, existe la sensación de que el ejecutivo chileno es bueno: posee una buena formación y tiene ganas de hacer las cosas, pero en la práctica son poco autónomos y hacen todo a la ligera. “Siempre tienen que hacer las cosas más de una vez. Es muy raro que les resulte a la primera, como ocurre en otros países desarrollados por eso son catalogados de poco eficientes”, dice.

La muestra, realizada entre enero y abril de este año, consideró la opinión de 60 ejecutivos extranjeros –y chilenos que han vivido fuera del país- con un promedio de seis años de permanencia en Chile. De ese total, el 55% ocupa cargos de gerente general o presidente de una compañía y un porcentaje igual posee estudios de postgrado.

Según el análisis de Larraín, los ejecutivos chilenos con experiencia en el exterior resultaron ser mucho más críticos que los extranjeros residentes. Algunos aspectos que los extranjeros consideraron fortalezas, fueron evaluados negativamente por los chilenos. Y si bien aprobaron en profesionalismo, con un 4,8, reprobaron en autonomía con un 3,9. Donde sí hubo coincidencia entre chilenos y extranjeros fue al considerar que uno de los principales defectos de los gerentes locales es que no tienen capacidad de innovación. En esta categoría también obtuvieron nota roja.  

Desempeño

En una segunda etapa, Dynamisa les pidió a los encuestados evaluar, entre otras cosas, el desempeño de las organizaciones empresariales en Chile. El 63,8% consideró que la formalidad es un valor de la cultura empresarial nacional y coincidió casi totalmente en que la organización de las compañías es jerarquizada (93%). 
Respecto del contexto en que se insertan las empresas en el país, los ejecutivos extranjeros estimaron mayoritariamente adecuado el tamaño de la administración pública –63,8%- y convinieron en que la normativa legal del país es un elemento que facilita los negocios ( 67% de aprobación).

Las principales debilidades de las empresas locales se vinculan con el ámbito interno. Los extranjeros acusaron una carencia de objetividad en las relaciones entre los profesionales (50% consideró que no eran objetivas) y una creciente ineficiencia en los canales de comunicación (53% los consideró ineficientes).

A la luz de los resultados, según los extranjeros hay aún mucho de subjetividad en las relaciones en las compañías nacionales y existe poco apoyo para fomentar la comunicación directa entre los empleados.

A esto se suma la carencia de plano de mecanismos formales en el manejo de conflictos –56,9% afirmó que no existen- lo que incentiva una creciente ola de rumores y una batalla por los intereses personales.

Imagen país

Una de las conclusiones del estudio de Dynamisa se vincula con la imagen país. La mayoría de los extranjeros aseguró que ésta mejoró una vez instalados en el país. Entre los más escépticos estaban los latinoamericanos, que en el 75% de los casos mejoraron su visión y los europeos que experimentaron una alta mejoría, con 85,7%.

Si se analizan las respuestas de acuerdo al lugar de origen de los encuestados, se perciben algunas diferencias. Sobre el tamaño de la administración pública, el 75% de ellos coincidió en que el tamaño de la administración pública chilena es adecuado. Sin embargo, sólo el 25% manifestó que la normativa legal había facilitado sus negocios.

Frente a temas organizacionales, los latinos fueron los más críticos. El manejo de conflictos –sólo el 35% aprobó la forma de manejarlos- y la falta de objetividad en las relaciones- sólo 40% las consideró objetivas- fueron los más cuestionados. Y apuntaron sus dardos en conjunto con los norteamericanos respecto de la carencia de autonomía, innovación y perseverancia de los ejecutivos. Sin embargo, al comparar la evaluación que hicieron los extranjeros los sudamericanos fueron quienes mostraron la mejor percepción sobre nacionales. Promediaron nota 5,6 en profesionalismo y 4,8 en autonomía. La innovación y eficiencia de los ejecutivos nacionales fueron evaluadas con nota 4,1 y 4,6 respectivamente, buen resultado considerando que se trata de áreas catalogadas como débiles por el resto de los extranjeros.

Sin importar el lugar de origen, la mayoría de los extranjeros coincidió en que Chile es un lugar acogedor, donde el proceso de adaptación resulta fácil. Este grupo destacó, además, que aquí se fomenta el aprendizaje de materias significativas en el campo profesional y casi el 70% confesó que si de ellos dependiera, se quedarían indefinidamente en el país.

ASESORÍA DE ALTA DIRECCIÓN

La consultora Dynamisa tiene como misión contribuir a profesionalizar la alta dirección de las empresas en áreas como estrategia, organización, gestión y alianzas. Surgió en 1999 como respuesta a la necesidad de las empresas nacionales de profesionalizar su management. En esta línea su director, Álvaro Larraín, percibió que las empresas locales despliegan importantes esfuerzos en torno a afinar productos y pocos a apoyar la dirección de los departamentos. La consultora propone introducir cambios en el manejo de las empresas a través de una metodología propia. Según Larraín, el actual intercambio económico patrocinado por los acuerdos comerciales ha incrementado la necesidad de profesionalizar las empresas chilenas y sus ejecutivos. Para apoyar su gestión, Dynamisa cuenta con un consejo asesor integrado por Mauricio Larraín, presidente del Banco Santander Santiago; Roberto Méndez, presidente de Adimark; y José Ignacio Letamendi, presidente de Corma.

Fuente: Consultora Dynamisa

Universo de encuestados: 62 ejecutivos chilenos de alto rango

Período: entre agosto y octubre 2003

Resultados:

La mayoría de los encuestados (63%) cree que los TLC tendrán un impacto positivo y un grupo menor (3%) que serán negativos.

- El 76% de las compañías nacionales está afinando sus planes para enfrentar los acuerdos comerciales. Sin embargo, existe un 24% de ellas que todavía no ha abordado el tema.

- Si se considera que durante este año Chile ha concretado cuatro importantes TLC con países y asociaciones comerciales -EFTA, Unión Europea, Corea del Sur y EE.UU.- el panorama resulta inquietante para quienes no han planificado.

- Del total de encuestados, el 21% definió la política a seguir mientras que un tercio decidió no hacer grandes modificaciones y el 22% se encuentra aún estudiándolo.

Niveles de preparación por sector y tamaño:

- Por sectores, entre las más preparadas están las compañías financieras (86%) de ellas preparadas o en definición) seguidas a sólo un punto porcentual por las industriales.

- Las menos preparadas, en cambio son empresas comerciales (64% preparadas o en definición) y de servicios (65% preparadas o en definición), que como constituyen organizaciones más ágiles con inversiones de retornos más inmediatos – tienen menor cantidad de activos pero mayor rentabilidad a corto plazo- y una mayor flexibilidad, no necesitan prepararse con demasiada anticipación.

- En términos de la facturación anual, las empresas con más preparación son las de mayor tamaño. Entre las de más de US $400 millones, el 90% se encuentra afinando detalles o ya los afinó.

- De las empresas de tamaño mediano (150 a 50 millones de dólares), el 80% están preparadas.

- Llama la atención la baja preparación de las empresas de tamaño mediano a grande – 150 hasta 400 millones de dólares- porque sólo un 53% de ellas dicen estarlo.

Popularidad de los tratados:

- El Tratado de Libre Comercio con EE.UU. es un caso especial. La importancia del socio comercial, los más de diez años de conversaciones sostenidas entre ambos gobiernos –12 años, tres gobiernos chilenos-; y la profundidad del acuerdo, transforman a este acuerdo comercial en el más vistoso. Así lo confirma el 65% de los ejecutivos que lo destacaron como el que mayor impacto causará, dejando en el segundo lugar al TLC con la Unión Europea con 60% de las menciones. - Entre los tratados menos populares, se encuentra el suscrito con EFTA, la Asociación Europea de Libre Comercio integrada por países que no pertenecen a la UE: Islandia, Noruega, Liechtenstein y Suiza. A pesar de que este tratado entrará en vigor en febrero de 2004 y permitirá la entrada libre de arancel para el 90% de las 
exportaciones chilenas, muy pocas empresas nacionales -sólo 5%- reconocen un impacto frente al acuerdo comercial.

Estrategias y operaciones:

- El 32% de los encuestados reconoce que ha redefinido la estrategia de su empresa.

- En cuanto a las operaciones, el 47% de las compañías encuestadas señalan haber redefinido o estar redefiniendo su modelo.

- Entre los temas que sufrirán menos modificaciones están el financiamiento y la gestión.

- A pesar de lo avanzado de los análisis temáticos, el 11% de empresas declaró no sentirse afectada en ningún ámbito por los acuerdos. La mayoría de estas compañías, operan en sectores con altas barreras de entrada como los medios de comunicación aunque también son empresas de sectores fuertemente afectados como el financiero.

En un momento en que parecieran correr brisas de reactivación en Chile, puede ser oportuno recordar una historia real ocurrida hace algunos años cuando ejercía para una gran empresa industrial francesa. Grande, de unos 55 mil millones de USD de facturación anual de 1995. Era habitual que el Director Ejecutivo reuniera, un par de veces al año, a un millar de gerentes con el fin de mantenerlos al tanto de la marcha de la compañía y de la situación del mercado, así como de sus perspectivas inmediatas.

La exposición, como de costumbre brillante -concisa, completa, aterrizada-, derivó en esa ocasión inadvertidamente hacia las confidencias. El alto ejecutivo sintiéndose cómodo con su auditorio, confidenció: "la verdad es que casi no pasamos agosto este año" dijo.

Prosiguió con su detallada explicación: "Hace unas semanas y después de una larga reflexión le solicité una entrevista al accionista principal y presidente del Consejo de Administración. Le dije, presidente, me pregunto si no habrá llegado el momento de reconsiderar radicalmente nuestra posición y estrategia".

"Figúrese, en estos últimos 36 meses hemos hecho todo lo que había que hacer: racionalizamos la administración, reagrupamos procesos industriales, introdujimos procedimientos de "justo a tiempo", renovamos las líneas de productos, reorganizamos logística y sector comercial, reordenamos las estructuras y las cosas no mejoran, al contrario, al parecer, empeoran".

"Comprendo", respondió el presidente, "He visto los esfuerzos desplegados y confío en su juicio e intuición. Concédame, sin embargo, unas horas para meditarlo y con el objeto de facilitarme la decisión desearía conocer su opinión respecto a si usted cree que la situación que atravesamos es comparable, peor o mejor que la que vivimos entre 1914-1918 o entre 1940-1945", agregó.

El director ejecutivo comprendió al instante, caviló unos segundos y terminó por sonreír. “Mensaje recibido, presidente, pasaremos este agosto y muchos más. Gracias por hacerme ver este aspecto del problema. Preocupado del día a día a veces estas cosas a uno se le escapan. Por mi parte me vuelvo a trabajar con mi gente con renovada energía y convicción” sentenció el alto ejecutivo.

Esta empresa nació en 1766. Esto significa que varias generaciones, comenzando por el fundador, vivieron sucesivos altibajos, ciclos de alza y ciclos de baja, aprendieron a pensar a largo plazo y a conservar la calma. Saben que cada año trae un mes de agosto, pero también un febrero, en el que se cosecha. Y saben también que no todos los años tienen que ser iguales. Aprendieron que una empresa capaz de sobrevivir más de 200 años y atravesar -entre otros- dos guerras mundiales en su propio mercado, pasa cualquier agosto. Esto lo saben las economías desarrolladas de Europa y EE.UU. Y dado que estamos formalizando con ellos tratados de libre comercio, aprovechemos también su experiencia.

En 1998 empezó en Chile un mes de agosto que parecía no tener fin. Sin embargo, todo ciclo termina. La experiencia muestra que en algunos casos no sobrevivimos porque nos desanimamos y perdemos una visión amplia y de largo plazo. Es ya casi común decir que se gana o se pierde primero en la cabeza antes que en los hechos.

El management eficiente o manejo profesional de una compañía se basa en la anticipación. Para poder anticipar tenemos que haber respondido previamente a tres preguntas: hacia dónde queremos ir, cómo lo vamos a hacer y de qué manera sabremos si avanzamos o no. Y ajustarse con voluntad a las respuestas dadas sin cambiar de rumbo cada vez que nos parece que las cosas no salen justo como queremos, sino que realmente cuando hay que cambiar.

¡Resulta excelente que estén apareciendo por aquí y por acá signos de reactivación en Chile y uno de ellos pareciera ser que estamos aprendiendo a pasar agosto anticipando y con serenidad!

Cualquier especialista estará de acuerdo en que los procesos industriales deben regirse por estándares rigurosos de respeto de tiempo, temperatura, humedad, etc., para alcanzar el mínimo de calidad exigido al producto. Igual concepto se aplica a procesos menos estructurados como la gestión financiera, el manejo de los recursos humanos o el marketing y las ventas. Aquí se hace intervenir las matemáticas para estimar retornos o encuestas para medir el clima laboral o los gustos del cliente.

Ahora bien ¿podría imaginarse la dirección de una empresa como una actividad meramente intuitiva y carismática (o autoritaria) y sin la utilización de criterios y reglas objetivas o estándares profesionales universalmente aceptados? Naturalmente la respuesta parece ser que el proceso de dirección se asemeja más a un proceso industrial que a un mero ejercicio basado en la experiencia y las supuestas habilidades y competencias de un mánager avezado.

¿Cuáles debieran ser estos estándares que un mánager debe respetar? Señalaremos los cuatro principales.

En primer lugar y sin dudas, una visión estratégica precisa y realizable. En otras palabras ¿qué vamos a hacer con la empresa? ¿Vamos a crecer, a consolidarnos, nos vamos a aliar o, por ejemplo, queremos vender? Cuando decimos estrategia precisa, ello no quiere decir compleja. Ejemplo de una estrategia precisa: "nuestros márgenes impuestos nos obligan a ser número 1 en ventas para asegurar la rentabilidad requerida por el accionista y para ello tenemos que hacer tales cosas de tal manera".

Una vez que se sabe hacia dónde se va, las cosas se facilitan enormemente porque los esfuerzos se concentran en una dirección y no hay pérdidas de energía, al menos si somos capaces de evitar que la gente no se desvíe de la línea central de trabajo. En segundo lugar se han de transformar las prioridades y orientaciones estratégicas en planes de trabajo por área, controlados por indicadores relevantes que nos permitan comprender si avanzamos o no y también anticipar.

En tercer lugar, tenemos que llevar a cabo los cambios de organización que permitan mejorar la eficiencia (eficiencia = hacer más con menos a calidad constante o superior) en la producción, en el área comercial, en las finanzas y en el manejo de recursos humanos. Por último, explicar incansablemente nuestros supuestos estratégicos a la gente y sus objetivos.

Y sobre esta cancha bien rayada, darles autonomía de acción y presionar a fondo, pues serán conocidas por los ejecutivos las medidas de rendimiento y que habrá que premiar o sancionar. Parece simple ¿y por qué entonces algunas empresas no suelen aplicar a la dirección los mismos criterios rigurosos que aplican a la producción o a la gestión financiera?

La pregunta es pertinente, la respuesta es compleja. Salgámonos con una pirueta. Digamos que la apertura de fronteras, la presión por mayor profesionalismo y eficiencia, la creciente competitividad, nos lleva hacia allá: hacia la instauración de un management estructurado que forme parte indisociable de la cultura empresarial.